Założycielom powtarza się rutynowo, że wczesnoetapowe due diligence sprowadza się do pomysłów. W naszym doświadczeniu to ujęcie zawodzi obie strony stołu. Pomysły, które naprawdę mają znaczenie, są widoczne dopiero w rytmie pracy i dyscyplinie zespołu, który je realizuje.
Oceniając projekt, niedoważamy jakość pitchu, a przeważamy niewielki zestaw sygnałów operacyjnych: tempo, w jakim zespół zamyka kolejne ryzyka, precyzję wewnętrznej ewidencji pracy oraz szczegółowość, z jaką opisuje porażki. Takich sygnałów trudno zasymulować przy dłuższej współpracy.
Mylące sygnały są dobrze znane każdemu, kto prowadził diligence w skali: charyzma, biegłość narracyjna i zdolność sprowadzenia złożonego środowiska operacyjnego do jednego sprzedażowego zdania. Żaden z nich nie koreluje z tym, co faktycznie pęka między rundą Series A a Series B.
Wniosek dla założycieli jest prosty: inwestuj więcej w czytelność swojego systemu operacyjnego, mniej w szlif prezentacji. Zespoły, które najkonsekwentniej wspieraliśmy, to te, które pokazują sposób pracy — a te, których najczęściej odpuszczaliśmy, to te, które pokazać go nie umieją.